Yapay zekâ ajanları şirketleri nasıl yönetiyor?

Drucker, “Akıllı yöneticiler, yetersiz oldukları alanlarda karar almaz veya eylemde bulunmazlar, delege ederler. Herkesin böyle alanları vardır; evrensel bir yönetici dehası diye bir şey yoktur.” der… Henri Fayol ve Peter Drucker gibi yönetim teorisyenleri; planlama, örgütleme, yürütme/kadrolama, koordinasyon/liderlik ve kontrolü temel yönetim fonksiyonlarının ana ögeleri olarak tanımlamışlardır. Bugün neler oluyor sorusunun yanıtını aradığımızda karşımıza yapay zekâ gerçeği çıkıyor. Bu fonksiyonlar artık insanlar tarafından değil de algoritmalar ve yapay zekâ ajanlarının sanal ortamlarında şekillenmeye başlamıştır. Yönetim Kurulu toplantılarının koltuklarında insanların yerine yapay zekâ sistemlerinin oturduğu senaryolar, bilim kurgu filmlerden çıkıp gerçekliğin sınırlarına dayanma yolunda hızla ilerlemektedir.

Artık gündem, yapay zekanın kurumsal yönetimi etkileyip etkilemeyeceği değil, nasıl etkileyeceği üzerinedir. Burada amaç insan zekasının yerini almak değil, onu artırmaktır. Yapay zeka, yöneticilerin daha üst düzey stratejik düşünme ve sorun çözmeye odaklanmaları için zaman kazandırarak yönetim kurulu etkinliğini artırmaktadır.

Fayol’un 1916’da ortaya koyduğu planlama fonksiyonu, şirketlerin uzun vadeli stratejilerini belirleme sürecini açıklamaktadır. Günümüzde ise bu süreç, yapay zekânın dev veri kümelerini analiz ederek tahminlerde bulunmasıyla yeniden tanımlanmaktadır. Yardımcı algoritmalar halihazırda McKinsey, Bain ve BCG tarafından yatırımlar için stratejik danışmanlar olarak önerilen yönetim modellerinde kullanılmaktadır.

Örgütleme fonksiyonu, kaynakların optimizasyonu ve iş bölümünü kapsamaktadır. Yapay zekâ bu alanda da devrim yapmıştır; Amazon’un depolarında kullandığı 750.000 robot sayesinde lojistik süreçleri insanlardan %75 daha hızlı yönetilmektedir.

Fayol’un Yürütme Drucker’ın kadrolama fonksiyonu olarak belirlediği kavramlar liderlik ve motivasyona vurgu yapmaktadır. Önemli soru şudur; bir yapay zekâ ajanı insanları nasıl motive eder? Aralık 2020’de yapılan bir araştırma, ABD’li çalışanların %76’sının tükenmişlik sendromu yaşadığını belirlemiştir. 2020 yılında yapılan başka bir çalışmada, çalışanların yaklaşık %70’i daha yüksek stres seviyeleri bildirmiş ve yarısından fazlası yüksek düzeyde kaygı yaşadığını bildirmiştir. Bu kapsamdaki sorunların çözümlenmesi için Microsoft’un yapay zekâ tabanlı platformu Viva, çalışanların stres seviyelerini analiz edip kişiye özel molalar önermektedir. Başka bir örnekte de Salesforce’un Einstein’ı ise satış ekiplerine en zayıf müşteri ilişkilerini göstererek hedef odaklı geri bildirimler sunmaktadır. Ancak, bu sistemler çalışanların duygusal zekâsını tam da anlamlandıramamaktadır. Bir algoritma, bir çalışanın ailevi sorunlarını anlamakta yetersiz kalabilir ve elbette bu durum da yapay zekânın duygusal boyuttaki liderlik tanımını farklı bağlamlarda sorgulatmaktadır.

Koordinasyon, Fayol’un örgütsel bütünlük ilkesiyle uyumlu olarak, kaynakların ve ekiplerin hedefe yönelik senkronizasyonunu sağlamak anlamına gelmektedir. Drucker’a göre liderlik ise belirsizlik durumlarında stratejik karar alma ve çalışanları anlamlı bir vizyon etrafında birleştirme becerisi olarak yorumlanmaktadır. Günümüzde yapay zekâ, bu süreçleri gerçek zamanlı veri analiziyle desteklemektedir. Örneğin Microsoft, ekip içi iletişim ve proje yönetiminde çalışan yapay zekâ modülleri kullanmaktadır. Bu sistem, toplantı önceliklerini otomatik belirler, çakışan görevleri algılayıp çözüm önerir ve kaynak dağılımını dinamik olarak optimize eder. 2023 yılında, BCG danışmanları, simüle edilmiş bir danışmanlık projesinde kaliteyi %40’tan fazla artırmıştır. Yazmaya ilişkin görevlerde kullanıcılar, ihtiyaç duyulan süreyi %37 oranında azaltmıştır. Kullanıcılar, Büyük Dil Modeli (LLM) tabanlı aramalarla karar verme problemlerini çözmede geleneksel yöntemlere göre iki kat daha hızlı sonuç almıştır.

Kontrol fonksiyonu ise performans izleme ve düzeltici aksiyonları kapsamaktadır. Yapay zekâ burada da sınır tanımıyor; BMW fabrikalarındaki üretim hattı, milisaniyelik hataları otomatik olarak düzeltiyor. Ancak, burada da kritik soru şudur; hataları düzelten yapay zekâ, kendi hatalarını fark edebilir mi? Kontrol mekanizması yapay zekâya emanet edildiğinde, insan denetimi nerede devreye girmelidir?

Gündemdeki en çarpıcı gelişmelerden biri aslında yapay zekânın yönetim kurullarına sızmış olmasıdır. Avrupa Komisyonu’nun, Yapay Zekânın Şirket Hukuku ve Kurumsal Yönetim Açısından Önemi ve Etkisi üzerine EY’a (Ernst&Young) yaptırdığı çalışmada AB şirketlerinin yönetim kurullarında yapay zekâ kullanımının gelişimini ve yaygınlaşmasını izlemesini, yapay zekâ kullanımına ilişkin ulusal mevzuatın ve içtihatların gelişimini takip etmesini ve izlemesini önermektedir. AB’de bu çalışmaya katılan şirketlerin %13’ü şirketler hukuku ve kurumsal yönetim işlerinde yapay zekâ çözümleri kullanmaktadır ve %26’sı da gelecekte bu tür çözümleri uygulamaya koymayı planlamaktadır. AB’de bu çalışma kapsamında, yapay zekânın en yüksek yaygınlığa sahip olduğu ülke Belçika’dır; bu çalışma için görüşülen şirketlerin %36’sı şirketler hukuku ve kurumsal yönetim ile ilgili görevlerde yapay zekâ kullanmaktadır, bunu %33 ile İspanya ve %26 ile Hollanda takip etmektedir.

Asya’ya uzandığımızda, Çin’in teknoloji şirketi ByteDance’in (TikTok’un sahibi olan şirket), içerik politikalarını belirlerken yoğun olarak yapay zekâyı kullandığını biliyoruz. Yönetim kurulu üyeleri, yapay zekânın önerilerini tartışmıyor; sadece onaylıyor. Bu durum aslında insan yöneticileri imza durağı konumuna indirgiyor. ByteDance’in 2025’e kadar AI altyapısına 12 milyar dolarlık önemli bir yatırım yapmayı planladığı bildirilmiştir; bu yatırım miktarları birçok ülkede üst yönetimin yapay zeka kullanımını benimsediğinin önemli bir göstergesidir.

Yapay zekânın yönetim kurullarını ele geçirmesi, kaçınılmaz bir paradoksu doğuruyor; şirketleri insanlar için yöneten sistemler, insanları yönetimden çıkarıyor. Discovery Report’a göre yapay zekâ, ilaç keşfi ve geliştirmede devrim meydana getirmeyi vaat ediyor. Peki, gerçekten ne yapabilir? Dünya ilaç ve biyoteknoloji şirketlerinde, yapay zekâ ilaç keşif motoru için giderek daha kritik hale geliyor. Pistoia Alliance tarafından 2019’da yapılan bir anket, yaşam bilimleri araştırmacılarının %70’inin çalışmalarında makine ve derin öğrenme dâhil olmak üzere yapay zekâyı kullandığını, sadece 2 yıl önce bu oranın %44 olduğunu ifade etmişlerdir.

Benzer bir yapay zekâ ajanı, yönetim kurulunda insan kaynakları stratejisini belirleseydi, sonuçları ne olurdu? Teorisyenler, yapay zekânın nesnellik iddiasının ardında gizlenen önyargılar konusunda ciddi uyarılar yapıyor ki bu tüm dünyayı ilgilendiren öncelikli konulardan biridir.

Yapay zekânın yönetim fonksiyonlarını üstlenebilmesi, verimlilik ve yenilikçilik vaat ediyor elbette. Ancak, bu dönüşüm insanın karar alma yetisini pasifize ederek onu pasif sistem bileşenine indirgeme riski de taşıyor. Belki de gelecekte yönetim kurulları, yapay zekânın hatalarını denetleyen insanlardan oluşacak ya da insanlar, yapay zekânın danışman olarak konumlandırdığı figürlere dönüşecek.

Fayol ve Drucker’ın yönetim fonksiyonları kavramlarına yüklediği anlamlar dijital çağda yeniden kodlanırken, insanlık olarak kendimize sormamız gereken soru şu; yapay zekâyı yönetmek mi istiyoruz, yoksa onun tarafından yönetilmek mi?

BENZER İÇERİKLER